有人说，民企是用来生存的，外企是用来奋斗的，国企是用来养老的……在我看来，世界五百强就是用来打破这一切的。

记得朋友曾提到成为讲师的三大要素，其中之一必须要有名企背书，最好世界500强，实在不行上市集团也算一回。

这也不难理解，从华为阿里腾讯百度随便出来个无名之辈，哪怕是失败者，都会受到莫名的追捧。像不像我们 HR看应聘者？来人是清华北大，还是二本三本院校，差距一目了然。

出版界也是如此，甚至过犹不及。那些冠以“世界500强”某某总监管理笔记的书籍，似乎自带光环，天然大卖！很多人习惯自我暗示，以为看多了世界500强管理笔记，自己也就和500强总监差不多了。

有段时间我是真羡慕冠以“世界500强HRD”称号的作家，像我这样的流量专栏作者，只能用“老HR”来标榜自己，即使有销量，也好不到哪去。

这本《人资资源高手实战笔记》出版前，说实话，我曾偷偷百度，看看我曾经的上市央企到底什么位置，发现竟然也是世界500强，但毕竟是过去式，最终还是没有把“世界500强”作为噱头，而是选择了用作品说话。

这两件事，既没有让我消沉，也没有使我飘飘然，只是激活了身体内潜藏的“世界500强”基因，以及以一些久远的记忆。

在世界500强，即使不论专业，仅谈经历，也绝对是一种财富。在三茅，我从一个吃瓜群众，到打卡牛人，再到专栏作家，凭借的并非财务的跨界与融合，也不是六大模块的专业与纵深，而是“职场指路”中，我用世界五百强模式处理问题的思维！

刚入职，就有导师带徒与技术比武。导师不仅是我们的专业教练，也是我们的守护神，更潜移默化影响我们的思维。

大部分500强企业提倡的是深挖一口井，他们要的是100分，而我们要求在90多分的前提下，多拿几个80分，妥妥的斜杠青年。

这种模式，让财务出身的我，有机会系统学习工程管理，去人资、采购、团委、记者等不同部门轮岗，完成自我的深层次认知。

这种认知，在发展达到某个瓶颈时，让我更清楚自己想要什么，以后的路该怎么走，而不是盲目或短视，陷入苏格拉底的麦田走不出来。

在外界强调HR必须懂业务，懂财务，懂运营，HRBP被炒得火热时，我却发现，这种所谓的人力资源业务合作伙伴，还不如我们一专多能来得实在。

在企业内部有一条不成文的规定：想要晋升，必须完成工程管理的本科学习并拿到相关证书。这种模式，不是简单地去学习业务，融入业务，而是直接成为业务的一部分。

很多管理人员，都是因为工程管理的学习，最终在学习型组织的影响下，通过了一建，或者被评定为内部工程师。

我被不少误认为是考证达人，很大程度上来源于此。其实，我只是为了更好地适应企业的氛围，不得不去学习，考证只是水到渠成的事。

我一直固执地认为，世界500强企业最强大的地方，在于对我们知识和思维的体系建构，让我们在接触新事物或新概念时，不是简单的学习或排斥，而是理解、融合与内化。

第一次接触阿米巴时，我联想到的是财务的虚拟利润中心。对于阿米巴，我百分百陌生，但财务虚拟利润中心，完全驾轻就熟。通过分析两者的异同，我用了不到一周时间，把阿米巴内化为自己的能量。

在一个生态系统中，能量的输入与输出总是保持动态的平稳，我们却经常陷入两个极端：有人持续输出，却没有及时补给，最终结局是江郎才尽；有人持续输入，却没有梳理内化，结果导致消化不良。

在世界500强企业，是一个能量持续输入输出的过程。作为HR，我们一直在思考自身的价值体现，到底是成本中心还是利润中心，财务运营等如何与人资更好地融合。这种思考，让我很自然从事务型到专业，再从业务型到战略，自身的体系层级逐渐形成。

在我看来，世界500强内是深井，世界500强外是江湖，而我只是人资的过客，就像我曾是财务的过客一样。

很多时候，我总是充满危机感，不断提醒自己必须处于归零状态，保持全新自我，否则很可能停滞不前，被不断进步的社会无情淘汰。